En estos tiempos que tanto cuesta sonreír… comparta el optimismo con los negociadores que van más allá de los modelos distributivos e integrativos, solo para exigentes!
Los mediadores que manejan la tesión, crean valor y permiten que en la mesa de negociación se juegue con las tácticas, contra tácticas, amenazas y argumentos. Pues ellos saben cual es su nivel de intervención.

martes, 10 de enero de 2012

traduccion

NEGOCIAÇÃO E DIÁLOGO PARA MEDIAÇÃO: SEMINÁRIO Juana Dioguardi • ".. Estou convencido de que é impossível treinar negociadores ou mediadores que não sabem ... conflito" Remo Entelman • "O dia chegamos a compreender a interdependência que temos é o dia que você começar a unir esforços ao invés de subtrair" Jean Paul Lederach MEDIAÇÃO A mediação é um processo pelo qual um terceiro eqüidistante, chamado de mediador, coordena a comunicação entre duas ou mais partes em conflito, que realizam um processo para alcançar a resolução de conflitos através de negociações cooperativa, distributiva ou situacional a fim de resolver o conflito que confronta (com menos tempo e desgaste emocional) e alcançar um acordo mutuamente satisfatório da melhor forma possível, os interesses de ambos, na relação de interdependência que os une. Definição de negociação: Negociação é: Um método, seqüenciados para resolver um conflito que não requer a assistência de um terceiro, cujo objetivo final é chegar a acordos que nos trazem mais perto de nossos objetivos para os quais o recurso a ambos os elementos competitivos e cooperativos. Negociamos todos os dias e não percebem negociados na família, no trabalho, com chefes e subordinados não é fácil de negociar, as habilidades são poucas, "Gerenciando estratégias eficazes para alcançar acordos e estabelecer relações permanentes e benéfico" A negociação é um método construído e projetado com um objetivo, a busca de um acordo para resolver o conflito. A disposição dos atores para aceitar o processo eu acordo dá a ele a sua força como método de resolução. O compromisso de ser realizado pelos negociadores, será a vontade de fazer concessões, que serão incorporadas no acordo. O acordo terá uma avaliação independente que se os jogadores recorreram a argumentos ou ameaças como base para suas ações dentro do processo. Os negociadores podem usar argumentos para justificar a sua concessão, mas já não comerciais. Os argumentos justificação fundamentada ou ofertas não fazem o diálogo de negociação. "A negociação é que as partes se encontram, sozinho ou com a ajuda de seus advogados, mas sem a participação de uma terceira parte e procurar resolver-se as questões levantadas ou diálogo de conflito, e tentando convencer o outro parte para chegar a um acordo .. (...) O objetivo de cada parte na negociação ia estratégia a ser adotada por determinar a dinâmica do encontro "(Martinez de Murgia, 1999). É uma discussão entre duas ou mais pessoas para encontrar algum tipo de acordo é uma troca de opções entre duas ou mais pessoas que não usam ou querem usar o poder para seu próprio benefício. É um "ciclo de processos", em que cada abrir negociações a porta para outro "Negociação é um processo conjunto em que cada parte tenta conseguir mais do que eles poderiam obter a sua própria conta, sem prejudicar os interesses dos outros" ROGER FISHER, Introdução: O conflito é um tipo de relação social, A relação social de uma seqüência de comportamentos, é um continuum que podem ser situações de conflito ou de uma situação de acordo. A conduta pode ser proibido ou permitido, Os comportamentos são inter-relacionados. Objetivos: Os objetivos são objetos materiais ou espirituais para cada ator acrescenta um valor. Queremos saber o valor colocado à baliza. A situação pode ser incompatível e / ou coexistentes. Objetivos entre em conflito com dimensão compatível e incompatível outras. Não podemos eliminar todas as diferenças, só conseguiu. Na gestão de conflitos na fase de busca de informações, os atores são encontrados para ter vários objetivos em disputa: alguma sobreposição ou objetivos comuns e ainda só "match no âmbito da inconsistência" Como os pesquisadores precisam identificar o que é objetivos eu valor colocado em um ponto, o conflito é um processo dinâmico, sujeito a alteração permanente de todos os seus elementos " Os comportamentos que gerir a interface são de interesse para nós como um negociador, como é o pré-existência do conflito. • Troque o objetivo (cooperativa), apontando o outro "que é valioso para ele," livre de que você tem para o meu menor valor e maior valor para o adversário) • Transformar conflito: "o mais valioso para o outro" e "mais valioso para mim", para buscar soluções na faixa de valores sem os quais nenhum deles é estritamente perdedor ou vencedor. Objetivos • Split ou dividir: O conflito é objetivos puros e impuros por exemplo, a natureza simbólica da "troca de segurança de rentabilidade," objetivo de dividir o alvo para o tratamento. Como os pesquisadores precisam identificar o que esse objetivo é o prestígio simbólico, de segurança social em interação negociador a possibilidade de dividir o assunto em conflito com elementos menores. • Análise em relação ao tempo. • Análise em relação ao sofrimento emocional. • O pensamento triádico. "Interdependência" de atores no futuro As posições são transformados em uma imposição para negociar um fim em si mesmo, insistindo que "a posição" pode levar a uma escalada. As dimensões adequadas do conflito pode ser maximizado, olhando para trás a posição. As posições são o que se chama, chama. Quando eu mantenho minha posição olhando para o melhor resultado para mim, vencer é dizer, o meu pedido não é intercambiável. Pôr fim ao conflito que há apenas uma solução "para acessar a minha posição." Conflito é alcançado por diferentes percepções das partes à mesma situação para tentar corrigi-lo, sentar e negociar e discutir cada pedido o ganho máximo para eles, um, e tem como objetivo obter todos os benefícios possíveis, para um. (Eu perco você ganha) Moore (1989) aponta que este tipo de negociação é muitas vezes usado quando: o recurso que é comercializado é limitado (. Tempo, dinheiro, etc) Um partido quer manter a maior parte dos recursos. Os interesses das partes são interdependentes, conflitantes ou mutuamente exclusivas. Relacionamentos atuais ou futuros têm menor prioridade do que ganhos substanciais imediatos. Nessa negociação é definida pelas habilidades pessoais que o negociador, sua capacidade de suportar a pressão, nunca perder de vista a meta, para não ceder à pressão e códigos de ética e os valores que você tem. O acordo alcançado não será a mais justa, mas mais precisamente negociado. Comportamento característico dos negociadores do músculo (Moore, 1989) de alta demanda inicial: para que as outras partes entender o que você quer ou sempre que considerem ter que mudar suas posições. Falta de transparência: o comportamento reservado e desconfiado para esconder o que é a faixa de acordos e inferior parar. Estratégia de "bluff", utilizado para fazer concessões com base em informações falsas sobre os desejos, forças ou custos. Concessão de uma "ninharia" disfarçado como um grande esforço. Estratégia de ameaças: os custos de construção, no caso de não houver acordo Prémios crescentes: pequenos benefícios concedidos aos gradualmente alcançar a convergência entre as posições e negociações. Dureza com pessoas e problemas. Posição que ele toma
NEGOCIADORES POSICIONAL Eles assumem que o recurso • é limitado. assumir que o outro • negociador é um adversário e você tem que ser duro com ele. O objetivo é ganhar o • máximo possível. O prêmio é um sinal de • fraqueza. Existe uma solução correta • em si. deve ser mantida em todos • os momentos no ataque. As apostas são diferentes, as posições são vistas que permitem "conhecer uns aos outros interesses sem danificar a nossa." Portanto, o interesse é definido como aquilo que queremos para atender: as necessidades, medos, preocupações e posição subjacente. Eles são a “molas silenciosa por trás do barulho das posições." Negociação baseada em interesses Neste estilo de negociação, "o objetivo principal é descobrir o razões que os negociadores levam a sentar à mesa negociação, ou seja, saber os reais interesses dos negociadores. O satisfação de interesse, torna-se o objetivo dos negociadores. " As partes se envolver em um esforço cooperativo para enfrentar em conjunto as necessidades de cada um e atender às suas mútuas AO ESCOLHER UM INTERESSE DE NEGOCIAÇÃO É escolhido, se houver oportunidade para tal, ou é realizada pela outra parte para negociar interesse quando: Não está claro se o recurso • é um recurso que é negociado limitada, considerando que, mesmo que limitado, você pode seguir este estilo de negociação. Quando o futuro das • relações entre as partes são de grande importância e são receber alta prioridade. Quando os negociadores • estão mais inclinados a cooperar do que competir. Quando os negociadores querem • desenhar uma solução adaptada às suas respectivos interesses. Sempre que se preveja que o • compromisso alcançado pelos princípios ou posições é inaceitável. Quando as relações entre as • partes que se estendem além negociação específica. As necessidades, motivações, desejos, medos, etc. cuja satisfação é a meta de uma negociação. Alargar o quadro de diferentes negociáveis ​​posição: são as declarações, pedidos, exige que as partes estão em negociação. Erros comuns: foco na posição e não considerar esses interesses subjacentes. As posições polarizadas de posições das partes e limitar a criatividade para elaborar opções de liquidação. Conflitos não ocupam o mesmo lugar dentro das relações sociais em que eles ocorrem, ou têm o mesmo significado para ela, o conflito é apenas uma faceta do relacionamento social. Estabelecer relações sociais que, por vezes, pretende-se que o acordo é explícito, em outros não perder prestígio ou imagem, em outros se pretende que o conflito é adiada, outros terceiros são aqueles que decidem a conclusão ou não, em outros momentos especialistas são aqueles que estão encerrados. É importante entender os conceitos de "rescisão", "resolução", "vitória" ... Às vezes, ganhou o processo, deve ser negociada vitória. Métodos O método inclui o modo de resolução de conflitos: 1. Imposição 2. Retirada ou desistência 3. Conversão 4. Negociação / compromisso [contribuições comentário Um bom critério para verificar se ele realmente é sobre o conflito é o de analisar as diferenças na maneira de abordar os objetivos, como são os objetivos dos concorrentes? • Os resultados da distribuição • Resultados de participação ... Depender da atitude dos jogadores • Distinguir método para obter resultados: Aqueles desenvolvidos por meio de negociação, dentro do sistema de conflito, e por isso são endógenos Aqueles que se desenvolvem fora do conflito (exógena) através do processo judicial, arbitragem, mediação, conciliação, facilitação Trabalho: Diferenciar: Juros, posições, necessidades, princípios, valores, direitos. Reunidos em grupos de dois, dois negociadores simular uma negociação negociação, relatar a experiência passada por cada um de vocês, escolher um, de acordo qual deles vai funcionar se as negociações ou o diálogo. Concordam que o processo, uma vez feita, que estão escritas no interesses, posições, necessidades, princípios, valores e deveres. Sugestões: Assegurar que os participantes não confundir a idéia de "agir em interesse próprio 'com' tomar um interesse em algo". Ele também esclarece a diferença entre interesses e necessidades (definidos como interesses básicos). Quando você faz uma pergunta do "porquê" para identificar os interesses de alguém (como "Por que assumir essa posição?"), Tenha em mente que as pessoas podem tomar posições que refletem seus próprios interesses. Além disso, mantenha em mente que as pessoas possam dar-lhe respostas que explicam a causa de existir algo ou o que os seus valores ou princípios. Se a resposta de um ator é baseada em afirmações de direitos ou princípios (como "Vivemos aqui e esta é a nossa floresta"), perguntar como o ator está atuando em seu próprio interesse, ao defender esses direitos ou princípios. Continuar a fazer este tipo de questão, até interesses do ator são muito claras (como "Precisamos de $ 2000 como pensão alimentícia). A pergunta de maneiras diferentes, como "Quais são os benefícios que você ganha? ',' E se fizéssemos ganhar o seu caminho?", Ou "Como seria afetado (a) se fez um seu caminho? Precisaria passar para um sistema exógeno? Se assim for qual? Se você é / o mediador (a), não expressam comentários positivos ou negativos sobre as negociações que as peças dos atores ou de negócios " OBJETIVOS: Objetivos: 1) Concreto: valor é o objeto em si, mas o mesmo objeto tem valores diferentes para os atores, 2) simbólico: o que se busca não é o objeto em si, mas o que ele representa. Enfrentá-los é muito difícil encontrar uma solução (perdido ou ganho) e os atores tendem a se transformar em símbolos e valores, objetivos, 3) Transcendente: O mesmo valor é definido como a meta a atingir e difícil negociação leva objetivos únicos, um ganha e se perde. "Jogos" de soma zero múltiplos objetivos: há muitos vencedores. "Jogos" extremamente variável ou indeterminado. Não social ou conflito em um alvo único, administrado igualmente valorizados pelas partes. Relações de conflito ... ... ... ... .... Comportamento incompatível objetivos únicos (ganha-perde) Relações de acordo ... ... ... ... ... ... comportamentos compatíveis ou comuns, objetivos múltiplos Cada conflito tem uma história, O que você fez até agora não funcionou? A reformulação dos objetivos "clear" será essencial para atingir estes objetivos incluem a ação para a satisfação de ambas as partes. "A interação social é sempre triangular ou triádica e é influenciado para um determinado público presente fisicamente ou não" As ferramentas Ferramentas para análise de conflito (meios e fins), porcas e parafusos para atingir os objectivos. "Se eu tenho um martelo só ver unhas." Na negociação, o conflito surge da incompatibilidade parcial ou total de golos, que produz um confronto alegado. Confrontos podem ocorrer personalidades de soma zero mentalidade, o que não significa que nós tratamos o conflito como uma soma zero. A mentalidade dos jogadores, poderia levar os um confronto, e as divergências de incompatibilidade, percebida no todo ou em parte. Conflito cria situações de conflito "mentalidade de soma zero", como condições do acordo, "mentalidade de união", tanto integrar ambas as dimensões do conflito. Percepção desempenha um papel importante nesta figura podemos ver a dimensão em conflito ou em situações de cooperação. Trabalho: Reúnem-se em grupos de dois: Executar uma análise estática; Relacionar os fatos; Realizar uma análise dinâmica; O que mais poderia acrescentar. Como lidar com o conflito? Os operadores de direito os advogados por razões lógicas nos ensinou que o comportamento humano em relação sanção adequada ilegal, dada "a" deve ser "b" O sistema permite que os negociadores fizeram um processo de planejamento para garantir que os concorrentes que resolver os seus conflitos mais percebida como tal. No entanto, se eles não podem por si só pode ir para um auditor de terceiros, (mediador) para ajudar com ferramentas projetadas para este fim por si mesmo com a sua ajuda-lo. No primeiro caso, os negociadores interagem em um sistema endógeno no exógenos segundo porque o Auditor prescreve que "deveria ser" certo ou errado, tem um valor prático, são framework padrão e contextual. A descrição "ser" tem mais a ver com as razões subjacentes, a convicção de direito. Os planos de intervenção no conflito: Genéricos Planos de Intervenção: Os mediadores, facilitadores e negociadores estão em um plano horizontal, enquanto o juiz, o árbitro fez em um plano vertical 1) Prevenção 2) Gestão ou de gestão 3) Resolução 4) Solution Em um sistema endógeno: Simétrica descritiva Assimétrica descritiva Simétrica prescritiva Assimétrica prescritiva Planos de contingência Em um sistema exógeno: Simétrica descritiva Assimétrica descritiva Simétrica prescritiva Assimétrica prescritiva Simétricas e assimétricas externas descritivas e prescritivos O Negociador executa uma ação em sistemas endógenos, feitas por ele e outro negociador. Em que eles interagem em busca de solução, usar os recursos "para" compulsivo ou não, alcançar uma interação dinâmica. A dinâmica do processo de negociação, inevitavelmente sobe de intensidade variável. Escalonamentos de forma construtiva na busca de seus objetivos, ou não, com o único objetivo de subir (destrutiva). O negociador deve reconhecer essas interações para manter o controle de metas Em diferenças de gestão de conflitos são realinhados "gestão estágio", no entanto, quando temos a convergência de objetivos e meios, são realinhados para atingir metas ou resolver o conflito "fase de resolução" Quando necessário o auxílio de um sistema de terceira parte neutra (exógena) deve entender que ele deve resolver o conflito, mas gerenciar "gestão". Esta atividade exige "a tomada de decisões", "teoria dos jogos" e estratégias processuais e teoria dos sistemas. Tomada de decisão tem que ser focada em quem? Você pode fazer uma ação construtiva e quanto custa? é o melhor conselho para guiá-los. 1) Ferramentas Analíticas, 2) Plano de ação: uma solução) Proposta b) Talking Points c) Plano de tarefa ou de planejamento O objetivo é encontrar a melhor direção para atingir os "objetivos", você é maior do que os objetivos, custos e benefícios para obterem previsíveis e imprevisíveis. O padrão é predectibilidad errado em busca de mudança e à nossa profissão, a incerteza é o nosso destino. A análise não é a histórias chocantes ou aspectos gerais, mas para conseguir chegar a situações pessoais e de perto, para ir além da crítica construtiva, não como poderíamos fazer melhor? Antes de aconselhar devemos verificar as opções e uma dada situação. Previsões determinísticas, limitar a nossa capacidade de criar e tornar-se profecia auto-realizável. Otimismo é essencial. As opções para um juiz para ver os fatos e aplicar a lei, se a visão foca as regras. Em vez disso, um negociador, um mediador verifica os fatos, exceto que os objetivos são mais amplos, Ação A solução proposta, uma proposta sindical é uma oferta que pode ser acompanhada de argumentos e ameaças. Os comportamentos do outro (ação) pode ser direcionado para afetar a vontade, caso em que estaria usando recursos não compulsivos "argumentos" com que tenta modificar o comportamento do outro. “No entanto, se a ação se destina a afectar “os custos e benefícios”, recursos uso compulsivo “, como ameaças, avisos," lembre-se que capacitam seus próprios recursos, se as pessoas envolvidas a intenção de usá-los. A busca de soluções individuais não é a maneira de lidar com conflitos, mas atuam no sistema inter-relacional, a fim de transformar o conflito. Quando agimos em metas individuais, temos a reação dos outros, muitas vezes sem propósito (escalada destrutiva), por exemplo, se duas pessoas foram atingidas e minha pergunta é porque, a resposta será provavelmente por isso que ele me bateu primeiro. A resposta será a "causa", devemos investigar "propósito", o objectivo visado por esta ação. O processo de negociação requer etapas de agir voltada para as metas, sem reagir. Pense, diz Bono, é passar de uma idéia para outra, mas se considerarmos apenas um aspecto da idéia que temos de algo originalmente, indo para o seguir apenas um dos fatores que estamos considerando o segundo, mecanicamente, enquanto outros estão ignorando. Além disso, se nós incapaz de imaginar a outros determinantes da mesma, inevitavelmente passam. No entanto, dado que o processo de passo a partir de uma idéia para outra é repleta de validade, ser difícil convencer um negociador por seu erro. -Diferença entre o diálogo ea negociação A definição da negociação como um processo está intimamente ligada à pré-existência de um conflito em termos de um método de resolução de conflitos. Por outro lado, a caracterização do processo de diálogo (conflitos de ação individual) e / ou deliberação (conflitos sociais) não está ligada à questão de encontrar uma solução para o conflito, mas são práticas diferentes, que depende mais da emissão ou conflito a ser tratada. Da teoria dos jogos isso poderia ser expressa da seguinte forma: Jogos de coordenação pura: O conflito pode ser julgado, conseguiu, com acção de coordenação, porque as partes não são necessariamente conflitantes, mas cooperar para resolver suas diferenças e alcançar seus objetivos. Jogos de conflito puro O conflito é visto como uma distribuição, onde o que você ganhar, eu perco, ambos competem para alcançar seus objetivos Jogos mistos. O conflito é visto como uma oportunidade em que nós cooperamos de acordo com o tempo, ou outra concorrente competição, não é visto como atributos indesejáveis ​​em um processo de negociação. Trabalho: Eles se reúnem em grupos de não mais de cinco pessoas: Determine jogos coordenação pura de conflito puro e misto e depois gravá-los em uma sessão de partilha. Em seguida, responda às seguintes perguntas: Pode discutir e / ou deliberar sobre um jogo de coordenação pura ou um jogo de conflito puro?. Podemos falar para tomar decisões não-conflitantes?. ¿Eu posso negociar em um jogo de coordenação pura?. Podemos negociar ou falar quando estamos em uma situação de conflito? Podemos falar ou negociar em casos de ação coletiva? Podemos negociar em jogos de coordenação pura?. Deliberação: ação coletiva, para tomar uma decisão antes de refletir sobre os prós e contras, ou seja, o júri foi deliberar O diálogo é uma forma de fala e escrita em que a comunicação entre duas ou mais pessoas, em uma troca de idéias por quaisquer meios. Negociação: Um processo pelo qual duas partes "interdependentes" usando oferece ou oferece balcão, tentando construir um acordo mutuamente aceitável para implementar um modelo de distribuição das partes do conflito devem ser monolítico, mas nem sempre são, porque uma das partes pode envolver as pessoas que estão na mesma posição (lembre-se tríades, alianças). Negociação pode ser definida como a relação que estabelecem duas ou mais pessoas com referência a um tema específico, a fim de ser capaz de alcançar um acordo que seja benéfico para todos. A negociação é um método para chegar a um acordo com elementos cooperativos e competitivos. O método, que implica necessariamente uma série de passos em uma determinada maneira em uma determinada ordem. O elemento de cooperação: é o desejo de ambas as partes para chegar a uma conveniente mutuamente, esse desejo não é negociado: de que necessitam, eles brigam, eles iriam recorrer à autoridade. O elemento competitivo: Derivado do desejo de cada uma das partes para conseguir o melhor negócio para si mesmo (Schoonmarker, A, 1989). DEFINIÇÕES A negociação é uma forma de atingir nossos objetivos quando não dependa exclusivamente de nós, mas ao contrário, requerem a interação com outros sujeitos. Negociação não é um fim em si, mas um processo de obtenção de determinados objectivos para cumprir e interesses. "(Gomez-Pomar, J., 1991). "Qualquer método de negociação deve ser avaliada por três critérios: 1) deve levar a um acordo se o contrato de forma inteligente quanto possível; 2) Deve ser eficiente; 3) deve melhorar ou pelo menos não prejudicar as relações entre as partes. Um sábio acordo pode ser definido como um acordo que atenda aos legítimos interesses de cada parte na medida do possível, resolve os interesses conflitantes de forma justa, é durável e leva em conta os interesses da comunidade. "(Fisher, R. e Ury, W. 1983) Sistema: Sistema endógeno é caracterizada pela ausência de um terceiro para chegar à solução de um conflito. O que é negociação? Poderíamos dizer que a negociação é um método que visa encontrar uma solução para um conflito. O conteúdo desta solução é baseada na coordenação da vontade e as preferências dos atores ou parceiros estejam dispostos a fazer concessões. A negociação é baseada no que satisfaça as partes e representa a sua vontade. Diálogo, em vez exigir o compromisso das partes interessadas para considerar o que a outra parte está expondo, cada partido tem a intenção de fornecer argumentos para defender suas idéias para a festa, mas também aceita argumentos que avaliam os outros expostos. Neste segundo nível de convencer a idéia é combinada com a idéia de ser satisfeitos, tanto com a idéia de buscar o que é certo. O que é o diálogo? Poderíamos dizer que o diálogo é também um método que visa encontrar uma solução para um conflito, esta deferência não é negociação. Em contraste, o conteúdo desta solução é baseada na identificação de direita, o verdadeiro, racional, razoável, equitativa, assim ... não tente encontrar o que se adequa as partes porque o acordo é independente de suas vontades ... coincidindo argumentos podem estar incorretas. Qual é o elemento definidor do diálogo? • A razão é o elemento definidor. O diálogo exigiria o compromisso das partes interessadas para considerar o que está expondo a outra parte, cada parte tem a intenção de fornecer argumentos para defender suas idéias para a festa, mas também aceita argumentos que avaliam os outros expostos. Neste segundo nível de convencer a idéia é combinada com a idéia de ser satisfeitos, tanto com a idéia de buscar o que é certo. Trabalho: Você recebeu estas instruções: • Um mediador auxilia o processo de negociação devem ser considerados: • 1. recursos jogo compulsivo (real ou potencial) um papel importante no processo. • 2. argumento pode ser reivindicado, mas pode não ser necessário. • 3. processo gira em torno de um acordo de negociação e de qualquer outra modificação (evolução das relações sociais) é funcional para a realização do acordo. Resposta: O que é expressa no ponto 1, que é expressa na seção 2, que é expressa na Seção 3? Definir: Apelo compulsivo, argumento, processo de negociação, o diálogo de relacionamento, social e acordo. O diálogo O diálogo é um método que não aceita qualquer acordo, como resultado. Acima da vontade surge a idéia de diálogo de forma convincente, fazer um compromisso: tentar convencer e ser convencido a aceitar a força das razões. Sem táticas são usadas para construir acordos a partir da pressão da promessa ou o cálculo de custos e benefícios. A razão para agir de uma outra mente racional, mudando a mentalidade. O acordo é conseguido através da conversão, um faz o outro a sua maneira de pensar. As idéias podem ser expressas por terceiros para tomar decisões construtivas, o que seria o melhor conselho. Resource-compulsivo afetam os custos e benefícios: Exigência, é tudo o que o partido entende que pedimos. Aviso, alerta reflexão, é tudo o que a outra parte entende que isso vai acontecer, qual foi advertido. Ameaça, aqueles que entendem que as ameaças não vão cumprir a exigência. Oferecer o que a outra parte entende que, se você oferecer o que a demanda. As conseqüências devem ser legítimo, credível e ocorrem com probabilidade (Fisher, 1996), as mesmas considerações se aplicam a uma oferta, temos de fazer perguntas para ver se essas conseqüências são legítimas quem?, Quando? O quê? e por quê?. Também verificaram o impacto das consequências benéficas. A clareza com que a comunicação desses elementos, a sua credibilidade ea probabilidade de que a declaração de fato ocorre. Não binge-Recursos: Argumentos, são as razões pelas quais você deve agir de uma forma ou de outra com base no que é certo. Estimular a reflexão e para incluir outros em suas razões. O negociador conhece a teoria da comunicação (ferramentas de comunicação), que utiliza como linguagem prescritiva orações e perguntas questionando como conotações positivas ou afirmativas como descritiva linguaje. Provocando a reflexão sobre o outro, e assim transformar o significado A proposta de resolução de conflitos: A solução de um conflito não é o mesmo que a resolução, como mesmo assim acabar com o conflito, queremos a solução que atenda o objetivo que é acabar com o processo de resolução, tal oferta seguido por um argumento, ou uma oferecer seguido por uma ameaça, são propostas de resolução de conflitos final que pretende terminar o processo de resolução. Trabalho: Iniciar um processo de resolução de conflitos, que começa com um diálogo, negociação, e depois com o acordo durante a fase do diálogo. Quando foi o método utilizado para resolver o conflito? Posso dizer que: Quando você começar a negociar terminando o processo de diálogo? Emoções na negociação Emoções afetam a gestão de conflitos, a reação ocorre rapidamente e só lembrar o que foi dito ou a seqüência final, nós respondemos a esses movimentos, sem entender a seqüência todo comportamento é transmitida de pais para crianças, especialmente a partir dos modelos criança é criada. Após vários estudos têm mostrado que as crianças são capazes de capturar o humor dos adultos (um destes foi descoberto que os bebês são capazes de experimentar um tipo de sofrimento empático, mesmo antes de estar plenamente consciente de sua existência. Goleman, 1996). Conhecimento afetivo está intimamente relacionado com o total maturidade, autonomia e competição ... Sua aplicação na negociação: Peça para obter informações e conhecer Ouça: reconhecer as emoções de outra Entenda: as emoções de outra Reflexão: para alcançar a auto-controle de nossas emoções Sinta-Show de compressão ou de reconhecimento, para conseguir na negociação interpessoal
A teoria A. R. Luria, para quem o cérebro é um todo dinâmico, um sistema composto por três blocos que têm um papel especial na atividade mental, mas integrados. Pensamento triádico Lei é uma ordem dialética triádica dos fatores da realidade social, projetado para o equilíbrio e proporcionalidade de forças e interesses, grupos sociais e universais em um determinado contexto ·A importância do pensamento triádico concentra-se em atingir os objectivos, para resolver conflitos O conflito é visto também a interação social é sempre triangular ou triádica, uma vez que é influenciada por um público específico ou não fisicamente presente "Após essa avaliação pode ser inscrita no" interesse "," objetiva "," metas "," necessidades "posições dos outros partidos, para avaliar os recursos compulsivo ou não para resolver o diferendo. Recursos: Poder Recursos não afetam o comportamento compulsivo de outra pessoa, são destinadas a modificar o seu feito, como argumentos. Recursos compulsivo: Recursos são os elementos de maior intensidade com que os atores tem de influenciar os outros custos e benefícios Exigência e de aviso: ser claro na mensagem, o destinatário, no tom de voz de ação, e de legitimação. Ameaça e alimentação: prazo mínimo exigido, a pessoa envolvida, grau de probabilidade, conseqüências, tempo e legitimação Avaliar as opções para a outra parte, que é a pessoa com poder de decisão?, Que é a decisão? e percebido consequências?. Credível, o cumprimento da condição de PÚBLICO, a condição deve conhecer o outro negociador Irreversível, a ação necessária deve ser viável para conduzir A ameaça está relacionada à a solução proposta A ameaça acarreta uma pena que é maior do que o benefício para rejeitar a oferta, se não aceitar a 10% de desconto, não aceitam o acordo em caso de falência Concessões: avaliar as consequências de dizer ou não p. 81. Trabalho prático, eu testei o filme de ação civil, quando deixou o cargo para fazer concessões. Novas idéias, reformulando o problema, objectivos claros para a ação de avançar para a meta. Preparando-se para a negociação Howard Raiffa, um laboratório de Harvard, os alunos estudam e executivos em ambientes de conflito simulado. Ele diz que "há realmente características de qualquer disputa, mas muitas vezes eu impactos a semelhança entre as disputas em muitos contextos diferentes. Estou interessado na análise é essencialmente criou uma comunidade lá que faz com que seja possível disputa entre da teoria da livre negociação para o contexto. Como em qualquer sistema matemático, o estudo do sistema puro e abstrato pode ser enriquecido a frente e para trás entre abstração e mundo compressões diferentes real "... Quando se trata de negociar a mente trata de negociar com um vendedor quer comprar a um preço mais caro o mais barato, ele chama de "o problema da negociação distributiva" (Raiffa 1982) Quem deve fazer a primeira oferta? Até que ponto você? Qual deve ser o padrão de concessões? Como o seu empregador teria ocultar ou reserva de valor crítico? Como poderiam os passos de seu compromisso irrevogável em? Quantas concessões devem estar preparados para fazer? ¿Eu posso sair e retomar a negociação? Se A, ganhou x, então c teria vencido? Então para alguns comprador tática teria ganho mais ¿Situação ganha-perde é uma característica da situação "soma zero" na teoria dos jogos. Ele está interessado em win-win situation, ou negociação integrativa, compartilhar informações pro que, em conjunto podem criar "bolo crescer" valor que ambos possam compartilhar. Mas acontece que pela partilha de informação você pode sentir que uma parte vai ser menos vantajosas para reivindicar um quinhão ou mais do que apenas o bolo criado juntos. Neste tipo de problema há uma tensão entre as táticas projetadas para criar um grande bolo de "valor" e você será capaz de reivindicar uma fatia maior do bolo 1) prepare-se: a) preparação de pré-negociações, b) juros c) as alternativas d) informação e) pontos de vista f) opções g incerteza) h) critérios objectivos i) dinâmica da coalizão j) negociação interna e externa 2) elaborado em conjunto a) pré-negociação ou o diálogo b) A decisão de negociar, ou não c) interesses e pontos de vista de ações d) Os itens para negociação e) Processo de seguir f) Criação de um modelo g) Joint Logistics 3) preparar-lo sozinho. A) Esteja preparado para comprometer (concessões) B) O intercâmbio ea BATNA C) Aspirações D) Tactics E Performance) dos papéis (papéis) Fase 1 Quais são os nossos interesses (valores e objetivos)? Classificadas de acordo com sua importância, dinheiro, reputação, o ambiente, salvar os interesses fundamentais As perguntas são O que e por quê? Por que estamos interessados ​​em X, que é essencialmente esse lado, que é um fim e que é o meio para chegar ao fim. Quais são nossas alternativas na negociação? Buscar alternativas para encontrar a melhor alternativa para um Acordo Negociado (BATNA) Sou eu sobre o outro "M"? M Por que você quer negociar com a gente? Por que agora? Quais são seus interesses e valores? Quais são as suas alternativas de comércio com a gente? Coletar informações sobre a personalidade do outro? Tem restrições que pode explodir? Saber sobre sua confiabilidade, ética, estilo e cultura? Que idéias têm estereotipado sobre a nossa cultura? O que r que sabemos sobre a sua cultura? -Não nos apaixonamos para fazer negócios com M O que a nossa visão para o futuro? Refletindo sobre a visão de longo prazo? Qual deles? O que deve ser? Em alguns contextos, a única maneira de trazê-los à mesa de negociações é para seduzi-los com o futuro, que Calvo Soler tática Raul chamado Paradise (negociar com o ETA) Quais são as opções para as negociações? Encontrar soluções criativas para superar as diferenças, como a participação em um acordo com o risco contingente, recebem menos dinheiro, mas talvez maior contribuição para a renda bruta Quais são as incertezas e as nossas crenças sobre eles? Sabemos o que fazemos quando vamos negociar para conseguir algo Que critérios objectivos pode ser invocados para convencer e persuadir nossos parceiros? Podemos continuar sem um observador de fora, podemos pensar de argumentos, o princípio da justiça é intocável, quais são os objetivos Dinâmica da coalizão Controle de risco. Com quem devo falar Sincronização de negociação interna e externa Suponha que o nosso partido não é monolítico, existem facções, dinâmica de coalizão Modelos Distributiva: GRD Raiffa modelo da geometria de negociação distributiva não é aplicável a qualquer negociação porque pressupõe certos aspectos: 1. Negociações entre duas partes (bipartido) 2. Negociação de um tópico (monoatributo) 3. Objetos Distribuídos 4. Objetivos, onde o que se acrescenta a outra permanece 5. Não há repetições ou negócio em perspectiva, a reputação pode gerar uma maior cooperação e honestidade. A negociação está relacionada a outra. Modelo de negociação distributiva requer um conjunto de questões que vão servir o objectivo de organizar o processo e viabilidade. 1 - Conflito direto: pesquisa aveniencia valor de maior, menor ou razoável; 2 - Conflito complexo: Vários fatores que decidem Capacidade de criar valor. A negociação é impraticável estritamente competitivo. Porque o objeto é capaz de ser distribuída abordagem começa pela identificação de uma linha de acordos possíveis entre as partes quanto à quantidade de propósito compartilhada entre as partes. Nesta linha são elementos diferentes do processo de negociação. MOAAN - Melhor opção para uma solução negociada. Analisar as conseqüências de nenhum acordo que eu possa buscar o meu limite. Valor ou Valor Assunto Reserve (VR), o mínimo ou máximo aceita x como um contrato - Diferença entre VR e x é o vendedor ou comprador excedente, o excedente de cada negociador quer maximizar .- ZOPA: Zona de possível acordo entre o vendedor eo comprador VR VR. Padrão de concessões - Dança da negociação. Entre duas ofertas, a melhor previsão do final (x) é o ponto médio (se no ZOPA) .- E a negociação é uma contínua concessões são feitas continuamente e cada variante e, como resultado, depois de eu conhecer o seu VR, que é uma informação probabilística de VR, eu valorizo ​​o papel do tempo, realizamos o leilão e Jogo papel da repetição O controlador de "mediador", em uma barganha: • Reunir as partes • Estabelecer um diálogo construtivo • Reunir e comunicar material confidencial julgamento selecionada (para determinar a existência de ZOPA) • Ajudar a esclarecer os valores e levar VR responsável • Deflacionado afirmações irracionais e compromissos refletindo • Procurar ganhos conjunta • Manter o estado das negociações • Articular os fundamentos do acordo .- As questões a serem negociados: Um possível problema nas negociações: identificar novos tópicos incluem permitindo-lhe excluir de idade, e assim por diante. é necessária?üAcordo Isto implica a possibilidade de suspensão da negociação. Reflexão sobre o que aconteceria na suspensão. Problema de decisão complexo sob incerteza. Determinação de desempenho mínimo. ratificação é necessária?ü Ao contrário do monolítico. Permite tática criação artificial da exigência. Existem restrições de tempo ouü tempo os custos relacionados? A parte que negocia com pressa é muitas vezes em desvantagem . contratos são obrigatórios?ü (Juridicamente vinculativa) são possíveis ameaças?ü * Saída: ameaça fixo para retornar ao status quo ante ex .- * Pare e danos: Isso pode influenciar ou endurecer .- Ameaças tendem a vincular os problemas e estão ligados a torná-las possíveis e credíveis .- São negociações privadas ouü públicas? Importância na busca de compromissos de compensação (quid pro quo), (Credibilidade versus monolítico) aspectos positivos e negativos de uma declaração pública Quais são as regras do grupo?ü Que padrões de comportamento esperado dos outros? Cooperadores antagonistas. Interesses diferentes. Eles querem resolver, mas acredito que todas as partes envolvidas para os seus interesses. Há altruístas mal, mas não. Desconfiança .Antagonistas estridente: o mal, indignos, traidores, explorar o poder. Eles são loucos ou agir como .A cooperar plenamente parceiros: Eles podem ter diferentes necessidades, valores e opiniões, mas são totalmente aberta .- Um dos principais objetivos do mediador é trazer os agentes da cooperação total. Mas o que é essencial em seu trabalho é impedir que os cooperadores estão localizados no plano da estridência Planos de contingência: • Descrição Research simetricamente: O SER. Eles fazem. • Pesquisa simetricamente prescritiva: deve ser. O que fazer em situações competitivas ação recíproca, a pessoa superior, muito inteligente e impecavelmente racional. Cada partido deve pensar sobre o que o outro lado está pensando e vice-versa.• Pesquisa assimétrica prescritiva / descritiva. Estudar e compreender, aconselhar uma das partes o que fazer para o melhor resultado. É a informação prescritiva e descritiva de uma parte de competir. Como comportar-se, dada a previsão probabilística pode se comportar como outras partes .- • Pesquisa externamente prescritiva ou descritiva: como eles se comportam e como eles devem se comportar auditores para ajudar as partes em uma .- justo e equilibrado Um auditor eficaz deve entender o processo a partir de ângulos diferentes (simétricos, assimétricos, prescritiva e descritiva) O controlador é ideal aspirações próprios juízos de valores e restrições, para que possa ser um outro jogador no jogo. O truque para os negociadores é escolher um auditor cujas motivações e os incentivos são compatíveis com eles Facilitador: Para chegar à mesa (a possibilidade de interesse curto prazo) Mediador: forasteiro imparcial que tenta ajudar negociadores em seus esforços para encontrar um acordo aveniencia. Sua finalidade é, em vez de trazer os negociadores para determinar se há aveniencias que cada partido prefere a opção de não chegar a qualquer acordo, e ajudar as partes a escolha por si mesmos um acordo mutuamente aceitável .- Árbitro: Escrucha e podem impor Regras manipulador: Você pode mudar as regras. Sugerir mecanismos (dividir e escolher), ou proibir movimentos (ameaças) Negociação Mnookin Modelo Integrativa - Peppet - Tulumello • Negociação requer uma gestão eficaz dos três diferentes tensões entre... • ... a criação e distribuição de Valor • empatia e assertividade ... • ... principais e agentes • as fontes de valor .- - 1, as diferenças entre as partes - 2 º-noncompetitive semelhanças - 3 º-economias de escopo e escala • Distribuição de Valor: - Alternativas: a variedade de coisas possíveis que você pode fazer fora da mesa de negociações sem o acordo do outro negociador. • BATNA - VALOR PATRIMONIAL - ZAP. - Não o suficiente para saber o seu BATNA, mas traduzi-lo em uma kombi, que é o valor mínimo que você decidir não aceitar a BATNA. O risco é que nenhum dos negociadores sequer sabe que há uma ZAP. • Prepare: - 1.-Identificar os problemas e pensar sobre os interesses de si e do outro partido. - 2.-Considerar oportunidades para criar valor - 3.-conhecer a nossa BATNA e melhorá-lo, se possível - 4.-nível Set aspirações ambiciosas, mas realistas. • A primeira tensão entre criação de valor e distribuição existe em quase todas as negociações. • Alguns vêem o mundo sob a perspectiva de soma zero, exclusivamente em termos de distribuição. Quase sempre há oportunidades para criar valor. • Outros pensam que com a colaboração, o bolo pode ser tão grande as questões de distribuição desaparecer. • Sempre as questões de distribuição a serem abordados. Agentes. muito usado nas negociações, ea tensão entre principal e agente tem que administrar. • A introdução de agentes e do sistema de relações que gera, pode ser uma bênção ou um fardo sobre a gestão das duas primeiras cepas .• O agente deve saber melhor do que seu show principais entendimento para a outra parte e reforçadas de forma eficaz. • Se receber constituintes através de seus agentes todas as informações sobre o que acontece na mesa de negociação, um manipulador de agente pode distorcer seriamente a percepção de seus principais e suas referências na tomada de decisões. Diálogo e da mediação é uma forma de fala e escrita em que a comunicação entre duas ou mais pessoas, em uma troca de idéias por quaisquer meios e em que o mediador ajuda a resolver o mesmo. Ao contrário, o diálogo é um, método que não aceita qualquer acordo, como resultado. Acima a idéia de convicção. Aqueles que se comprometem diálogo para tentar convencer e ser convencido a aceitar a força das razões. Sem táticas são usadas para construir acordos a partir da pressão da promessa ou o cálculo de custos e benefícios. 1. recursos jogo compulsivo (real ou potencial) um papel importante no processo. 2. argumento pode ser reivindicado, mas pode não ser necessário. 3. processo gira em torno de um acordo de negociação e de qualquer outra modificação (evolução das relações sociais) é funcional para a realização do acordo. Os mediadores, conciliadores e mediadores têm que decidir qual o melhor método para avançar para a resolução de conflitos. O fortalecimento do diálogo por meio do fortalecimento do diálogo mero é um dos erros mais comuns destes operadores conflitos Ferramentas entre o agente eo principal: Falando de interesses Falar das oportunidades e riscos legais Expandindo o relacionamento entre empresas e clientes Negociar taxas Os interesses do meu cliente uma curiosidade genuína sobre a singularidade deste cliente eo que eu preciso dessa transação vai ajudar a criar valor para ele. Embora eu seja um perito neste campo ainda precisa aprender com o meu cliente. Eu posso conseguir mais alguma coisa a ganhar com essa negociação para criar valor. • Eu explico a importância de compreender os interesses da outra parte para negociar eficazmente • Eu posso trazê-los sem parecer desleal para com o meu cliente • O meu cliente e eu possamos analisar os interesses da outra parte sem sacrificar o meu cliente Ajudar a avaliar o risco: • Para o meu cliente pode experimentar as coisas corretamente, eu ajudá-lo a distinguir os riscos significativos de insubstanciais e remoto • Meu trabalho é dar conselhos e honesto e fazer o melhor possível sem a pretensão de controlar o incontrolável • Meu cliente vai tomar melhores decisões se você tem o meu conselho sincero Ajudá-lo a avaliar as questões legais: • Questões jurídicas muitas vezes têm conseqüências pessoais e emocionais que são importantes a considerar. • questões de negócio e legais são muitas vezes interligadas, e meu trabalho é ajudar os clientes a resolver o problema Negociar taxas A negociação de taxas continua a ser uma negociação distributiva, mas você não pode perder de vista os objectivos e as aplicações podem criar valor. Abordar estas questões explicitamente no início da relação atenua o temor de que pode levar à desconfiança • A negociação de um pacote de compensação que cria os incentivos certos é melhor para ambas as • O meu cliente e tenho interesses conflitantes em relação à quantidade de meus honorários, mas podemos criar valor para este olhar sobre modalidades de acompanhamento e sistema de incentivos • Podemos discutir meus honorários sem regatear e colaborativamente Para gerir eficazmente as três cepas do negociador tem que levar em consideração alguns objetivos básicos: • Compreender • Deixe o cliente contar sua história • Explique o processo legal • Avaliar (e talvez melhorar BATNA do cliente • Discutir com o cliente para criar oportunidades de valor • Identificar as funções e responsabilidades • Discussão sobre a direção que o negociador é dar as negociações (limites legais e taxas) Para atingir estes objectivos, a empresa deve: 1) a empatia Trabalho 2) Explique o processo legal 3) Compreender os interesses do cliente 4) Pesar os riscos e as oportunidades legais 5) Entenda os interesses da outra parte 6) Por falar em questões de distribuição e as oportunidades para criar valor 7) Falando sobre a relação profissional
Táticas de negociação O QUE NÃO NEGOCIÁVEIS - Demonstrar que o processo de negociação é possível restringir a agenda. - Ele é usado nos momentos iniciais ou processo de negociação anterior. - Seu personagem é estratégica porque ela tende a tirar da mesa de negociações uma questão que tem vital importância que posteriormente pode ser utilizado por algumas empresas para reivindicar uma concessão ou consideração. - Você deve decidir se ele concorda em ser tratada ab initio ou é removido com a finalidade de permitir que as negociações para continuar. Exemplo: As negociações trabalhistas Confrontado com a existência de demissões, o sindicato está ciente de que, se retirado da mesa de negociações esta ab initio problema, você pode usar mais tarde, como um pedido de consideração futura: "Nenhum avanço nas negociações sobre o fim da greve até que não haja reintegração de nossos colegas" A má reputação - Ela tende a impedir que o outro negociador executar o acordo com base em "má reputação" que isso implicará. - Tente incorporar novos aspectos da negociação, que mudam os parâmetros a serem calculados com base no acordo que foi celebrado. Negociações Comerciais: Ex "Eu reconheço que os bancos estão ganhando dinheiro, então eles estão no seu direito de encerrar, mas gostaria que fosse apenas que o elemento sobre o qual faremos o acordo?" Frente russa - Com base nos pontos de vista de soldados alemães na 2. Guerra Mundial, mostra que em uma negociação, uma alternativa ruim, difícil ou caro para ser considerada face aceitável ainda pior. - Isso significa que o falante aceita a inevitabilidade da situação e apoia a alternativa cara para escapar de uma outra pior. Negociação do trabalho, por exemplo "O re-entrar todos os parceiros ou compensar demitiu mais do que generoso" Paraíso A água fria O fruto proibido Em geral, existem quatro maneiras de começar uma negociação: 1. Oferecer. 2. Proposta. 3. Proposta condicional. 4. Via exploratório. Uma oferta é uma solução concreta para o conflito. As propostas devem ser credíveis e PUBLIC. "A 10% off" "Pague em 6 meses" "A visitação como este" A proposta apresentada é acompanhada pelo conjunto de argumentos que explicam (premissas factuais) ou justificar (pressupostos de valorização). "Pague em 6 meses desde a minha empresa opera com mercadorias cuja venda exige que período de tempo" A proposta condicional é uma proposta que inclui uma condição. Cumprimento desta condição está na outra parte e é necessário para a conclusão da oferta. "Pague em 6 meses, se você estiver disposto a não cobrar juros durante este período" 1) O Processo de Preparação A negociação é um processo contínuo que conclui com uma interação formal de ambos os lados. Assim, quando dizemos: "As negociações começarão em 5 de março às duas da tarde", estamos nos referindo apenas aos eventos formais. No entanto, qualquer evento final formais é precedido por semanas ou meses de tempo de espera no palco de um processo de negociação Então, antes do evento formal de negociação, quando as atitudes são formadas, estabelecer a confiança e expectativas materialize Se o ato de negociação produz grande discórdia, o mais provável de ser filhas do processo de preparação. Assim, você deve fazer o uso eficaz do processo de preparação da negociação. Você não pode dar ao luxo de esperar para o confronto ou minutos final. Use este tempo de espera para analisar e diagnosticar a causa de discordância em potencial. Anteriormente, dissemos que o conflito pode ser causado por diferenças de experiências, informações ou representar o papel (papéis) Agir antes da cerimônia formal em três áreas para reduzir a variação de pontos de vista e para estabelecer a confiança mútua. 2) O evento formal Depois de ter estabelecido uma relação de confiança é encorajado a compartilhar informações e impede o desenvolvimento de uma escalada destrutiva. A evolução para essa mudança positiva atitudes climáticas, afeta e transforma as expectativas gladiadores solucionadores de problemas potenciais. Se você usou o processo de preparação para alcançar esta transformação, as partes enfrentam o evento formal à procura de uma solução que atenda às necessidades de todos. Ao manter o foco nas extremidades, em vez de meios, os participantes podem se mover de um desacordo geral a um acordo. Isto irá reduzir a hostilidade, ansiedade e desfoque encorajar uma maior liberdade de comunicação de dados, sentimentos e necessidades. Em um ambiente criativo com essas características, há uma ampla gama de alternativas que permitam a todos para conseguir o que querem. Normalmente, quando há um relacionamento contínuo há sempre um tempo de preparação disponíveis antes do ato final, um momento em que você pode estabelecer uma relação que produz um resultado favorável para todos os envolvidos. Um caminho é uma abordagem exploratória sobre o conflito ou qualquer de seus aspectos e possíveis linhas de análise para estabelecer uma solução para ele. Não é uma oferta, porque não considera o conteúdo específico de um possível acordo entre as partes. Objetivos exploratórios da estrada: 1. Fazendo ligações entre as duas partes. 2. Construir uma comunidade de informações compartilhadas por ambas as partes. 3. Estabelecer uma escalada no conflito ou a consciência. 4. Ele pode ser usado para retardar o início de uma negociação 5. Alivia a tensão causada pela ignorância do que a outra parte quer. 6. Permite-nos iniciar uma negociação sem compromisso. 7. Permitem a possibilidade de ratificar as ações prévias à negociação. 8. Bata o início das negociações sobre a base de uma mera discussão. 9. Evite forçar o ritmo das negociações. 10. Facilitar o distrito para a área onde você pode chegar a um acordo. Desvantagens: 1. Eles podem gerar no outro lado a sensação de que você não está trabalhando sobre o assunto (nenhuma oferta). 2. Podem ser interpretados como sinais de fraqueza na geração de expectativas em outro lugar. 3. Exigem uma gestão adequada do tempo, em algum momento você tem a oferecer. 4. Requer um forte compromisso do cliente para não vê-lo como concessões iniciais. A decisão de começar com forma exploratória ou oferecer A decisão de usar um ou outro depende dos parâmetros que levem em consideração. Por exemplo, se temos pouca informação sobre o conflito, negociação, ou de outro, parecem começar com uma oferta ou proposta é perigosa porque não arriscar estar acontecendo com a hora de saber o que pode ser uma solução para esta situação. Pelo contrário, se o que acontece é que temos pouco tempo, então começar com forma exploratória pode ser contraproducente, porque exige um período de tempo apropriado. Negociação Executiva –
Âmbito Internacional do Trabalho Board (Finanças, Manufatura, Comercial, etc.) Pares
(Níveis de produção ascendente, Comercial, etc.) Níveis Finanças Decrescente Negociação Advogados – Empresas- Governo- Outros Contractors
De Serviço de Campo mão de obra estrangeira Fornecedores de Bens (Contratos) Tipos de negociação na literatura são, basicamente, dois tipos de negociações:. Negociação de posição (competitiva) Lidar interesses (cooperativa) Assim como a aplicação situacional compatível com a situação, podemos integrar ou ser cooperativa, mas também podemos distribuir. POSIÇÕES posições Quando fazemos referência • à necessidade de se emaranhar nas pessoas quando elas estão negociando e responder à pergunta o que eu quero?, O que eu exijo a outra parte. Juros Os juros são o que as partes querem alcançar
• durante a negociação, responde à pergunta por que você quer e para quê, é a motivação que se encontra abaixo da exigência ou a posição Posição de negociação neste tipo de negociação de cada partido quer obter o máximo benefício. A lógica predominante é "eu ganho, você perde". As partes não chegarem a um acordo satisfatório para todos os interessados, o foco no curto prazo sem levar em conta os relacionamentos futuros que possam existir entre eles. O objetivo das negociações será para descobrir o ponto de resistência do adversário para não dar antes de chegar a ele, dando o mínimo de informação possível sobre as preferências próprias eo ponto real de resistência. Propõe-se como um jogo de estratégia entre os oponentes, a primeira posição ou posição em aberto é o máximo benefício que esperam as negociações, cada movimento subseqüente exige menos da parte contrária e produzir benefícios mais baixos para o partido propõe. 1. NEGOCIAÇÃO POR POSIÇÃO 2. BENEFÍCIOS POR CUSTOS posição de negociação 3. TRADING INTERESSE também chamado, a negociação cooperativa, macio, princípios distributivos. O foco sobre a localização de partes de interesses comuns, são esperados para estar pronto para ganhar e perder algum, porque em troca obter um acordo e preservar a relação (ou evita mais danos). A lógica que comanda este processo é "I win-win". Alguns destes princípios são utilizados na mediação. O objetivo final é chegar a um acordo satisfatório para todas as partes envolvidas no conflito, para que incidem sobre os interesses (no sentido explicado acima). Comportamento característico dos negociadores na declaração de princípio claro do que você quer e receptividade aos interesses de outros partidos.
● comportamento gera confiança, transparência e cooperação. Macia sobre a pessoa e duro sobre o problema, separando as pessoas do problema ou
● termos conflitantes. Considera que a outra parte sabe que os seus interesses e explora
● contrapartida e, juntos, eles inventam opções para benefício mútuo. Apenas ceder a princípios e critérios de legitimidade, a não aplicação INTERESSE DE NEGOCIAÇÃO Custo Benefício Limitações da negociação integrativa "A principal desvantagem do
● estratégia cooperativa é a sua vulnerabilidade à exploração, uma questão feita pela aparente incapacidade de alguns tipos de cooperação para reconhecer o que acontece. Quando um negociador cooperativo tenta estabelecer uma atmosfera de cooperação e
● confiança em uma negociação com um duro adversário e não cooperativos, a cooperativa tem uma tendência alarmante para ignorar a falta de cooperação e para continuar sua estratégia de cooperação de forma unilateral. Nesta situação o negociador
● unidade é livre para aceitar toda a honestidade e esta cooperação sem nada em troca. " (Williams, 1983). TÉCNICO - NEGOCIAÇÃO PARA A POSIÇÃO
1. Defina seu objetivo: a solução que atenda todos os seus interesses e
● é um sucesso completo para você.
2. Reafirmar o seu objetivo como uma posição de partida.
3. Definir o seu menor stop (botão vermelho) ou
● ponto de resistência, ou seja, a pior solução que você está disposto a aceitar.
● a. Estimativa mais baixa, hipótese menos otimista.
● b. A melhor alternativa para um acordo negociado (BATNA). Isto é, se isso falhar, o que alternativas que eu tenho e que posso entrar nesses dutos.
4. Considere os botões vermelhos
● outros negociadores. TÉCNICA - NEGOCIAÇÃO PARA A POSIÇÃO
5. Considerar uma série de posições entre si - e seu objetivo parar bottom: tentar ter as seguintes posições para cada uma das questões a serem negociados: - a. B. posição aberta C. posição secundária D. subsequente posição Posição de recuo (na parte superior desses inferior) e. Inferior parar. 6. Decidir quando mudar de uma posição para outra - 7. Classifica as questões a ser negociado em uma seqüência - lógico e vantajoso para você. TÉCNICA - NEGOCIAÇÃO POR INTERESSE
1. Olhando interesses (materiais, processuais, psicológica) por trás as posições e esperar para conhecer e atribuir-lhes prioridades.
2. Especula interesses (, substantivo processuais e psicológicas) da outra parte. 3. Definir o problema de forma abrangente, isto é que é solucionável por meio de ganho para ambas as partes. 4. Fazer escolhas múltiplas para o acordo. TÉCNICO - JUROS DE NEGOCIAÇÃO 5. Respeitar e valorizar as diferenças encontradas não são - os obstáculos são oportunidades. 6. Trabalhar para um acordo, identifica pontos - ajuste e remárcalos. 7. Ele mostra confiança e transmite para Ouvir - peças que foram ouvidas e compreendidas, demonstra o seu compromisso com o processo NEGOCIAÇÃO EM PROCESSO Negociação como um processo que o modelo de negociação é baseado no reconhecimento de uma pessoa - vida, emocional, única e multi-dimensional - como o núcleo de qualquer negociação. Sua força é chegar a acordo relacionamentos manutenção. Ninguém ganha há POSIÇÕES desânimo e percepção de Alguém o abuso ganha alto custo ... mas ... Todo mundo ganha quando? O PROBLEMA “Negociar posições com base em” Produz acordos é ineficiente em risco
• relação
• É pior nas relações multilaterais
• Ser bom não existe uma solução alternativa • NEGOCIAÇÃO DE COOPERAÇÃO A chave é:
• Saiba o que você quer a outra pessoa • Demonstrar a forma de alcançar • Enquanto um consegue o que quer Adaptado de HERB COHEN, 1985 O QUE SOMOS? Somos parceiros e temos um objetivo comum! Faça um esforço
• Organizar grupos de cinco cada
• Faça uma lista de 10 problemas de desastres
• Documento a importância de cada
• Escolha o problema mais importante CONSENSO ESTAVA LÁ?
• Arranjos
• Imposição antecedência líderes naturais são bons negociadores Não houve consenso
• Temos de encontrar uma maneira de acordar
• Nós podemos fazer uma guerra de posição
• Podemos aplicar opinião de especialistas através de vários métodos: Os votos mais tradicionais sucessivas O MÉTODO DE NEGOCIAÇÃO DE COOPERAÇÃO
• Separe as pessoas dos problemas de visualização interesses e não posições
• Características
• Assume emoções percepções
• Valida comunicações Separar as pessoas do problema
Os negociadores são pessoas
• Não confundir com relação ao problema
• Os interesses de negócios: - O fundo - Formulário - A parte inferior atmosfera independente da forma O mundo da percepção
• Coloque-se no lugar dos outros Você sabe o medo... a si mesmos e os outros?
• Não culpo as percepções mútuas
• Comentário
• Seja consistente com os valores e percepções envolvidas no processo O MUNDO DAS EMOÇÕES
• reconhecida como legítima, explícita e compreender as suas próprias... e outras pessoas ..
• Para abertura da outra parte, sem reagir a uma explosão emocional
• A semiótica dos gestos e comunicação não-verbal O mundo da comunicação
• Sem comunicação não há negociação...
• Ouvir e escutar atentamente...
• Converse com você a entender
• Discussão sobre si mesmo, e não sobre elas
• Fale com um propósito... Um pensamento final
• Como estamos? Saúde, muito bem, mas...
• Estamos preparados para negociar?
• Em que parte do currículo de estudantes de graduação é Negociação?
• Será que estamos realmente preparados? ATENÇÃO: O que quer que tipo de negociação que vamos enfrentar o nosso inconveniente maior e mais sério é: "A falta de preparação" POR QUE NÃO PREPARE Os negociadores?
• Eles acreditam que não há risco porque "só falar"
• A preparação leva "muito longo"
• Não sei como se preparar bem
• Não aceitar metodologias sistemáticas REQUISITOS PARA A PREPARAÇÃO
• Cubra toda a negociação
• Identificar as áreas mais úteis para os negociadores
• Analisar
• Avaliar cenários
• Use uma lista de verificação NEGOCIAÇÃO DE COOPERAÇÃO PARA O 7 BASIC
• Interesse
• ​​Opções
• Alternativas
• Legitimidade
• Comunicações
• Relacionamentos
• Compromissos Negociadores INTERESSES vai gostar um resultado que satisfaça tanto seus interesses explícitos e implícitos interesses: "Coisas" precisamos de "coisas" que importa OPÇÕES As opções são possíveis acordos ou são parte deles "As opções mais somos capazes de colocar sobre a mesa... ... É mais provável que um deles interpretar os nossos interesses de forma satisfatória " ALTERNATIVAS Um bom resultado deve ser melhor que todas as alternativas apresentadas na mesa de negociação ou fora dele "Todas as alternativas foram consideradas ... ... E a decisão é o melhor " Legitimidade não é querer ser tratado de forma injusta e nós não faria aos outros. Para fazer isso: "Vamos usar padrões externos... Para garantir... " Comunicação é essencial para uma comunicação de duas vias, já que ambos os negociadores procuram uma maneira de influenciar os outros "Precisamos pensar com antecedência o que queremos ouvir ... ... E vamos dizer " Relações que construímos relacionamentos que facilitar o acordo deve pensar sobre as pessoas sentadas na mesa de negociações y. .. ... Na nossa relação contínua com eles COMPROMISSOS
Pensamos promessas concretas e realistas, podemos esperar ou fazer, durante ou após a conclusão da negociação "qualidade de saída é medido em conformidade com as condições de satisfação" Sou um bom negócio? Sou um bom negócio? Instruções 1. Ler atentamente cada linha 2. Aplicar uma nota na escala 3. Adicione a 4 pontos. Localizado na Tabela 5. Reavaliado ... apenas no caso de ... NEGOCIAÇÃO A verdade ... Você deve preparar ............................................... ... Como nos preparamos?
• Abordagem sistemática
• Antecedentes
• Construção de cenários de análise de negócios
• Dimensionando o melhor resultado a ser alcançado por ambas as partes (BATNA) • Antecipar consequências do acordo Interesses são lutaremos para nossas demandas? Por que eu quero o que eu quero? Estou seguro? São priorizadas as minhas músicas? Qual seria o outro se fosse comigo? O que eu quero, se o outro? OPÇÕES Haverá vencedores e perdedores? Você ambos têm algo a ganhar? Há interesses compatíveis? Foi brainstorming? Estamos alcançando um beco sem saída? Alternativas Eu concordo? Será que você assumir que eles têm de chegar a um acordo? O que vou fazer se não houver acordo? O que você fará se não houver acordo? Você tem mais poder do que eu? Eu sou mais poderoso? Legitimidades Vão assaltar? Vou ser tratado injustamente? Vai ajudar se o argumento porque a minha proposta é justo com eles? Eu tenho que explicar porque eu acordo? Você vai explicá-las? Será que criticar um ou ambos? COMUNICAÇÃO Eu sei o que eu ouço? Estou disposto a escuta activa e empática? Elas são claras as minhas mensagens? Já pensei sobre como obtê-los a querer ouvir? RELACIONAMENTOS
Quão difícil é a nossa relação? Causa danos à negociação? Estou na defensiva e agindo como um antagonista? É difícil falar de dinheiro? É alguém que vai trabalhar no futuro? COMPROMISSO Eu tenho claro o tipo de compromisso que eu posso esperar? Estou na época de tomar uma decisão? O que mais há para fazer depois do acordo? Eu sei que está segurando a autoridade para cometer? NEGOCIAÇÃO EFICAZ 1. Problema 2. Método 3. Variantes 4. Algumas situações extremas "Na guerra de posição para cooperação ... ... Para encontrar um parceiro estratégico ... " 4. Bem ....... O PROBLEMA ... Você sabe o problema é a NEGOCIAÇÃO POR POSIÇÃO 5. MÉTODO 1. Resolução dos problemas, não pessoas 2. Concentre-se em interesses, não posições Interesses: Definir o problema pode ser compartilhado pode ser compatível 6. MÉTODO Como você identifica os interesses? Por quê? Por que não? Como ela afeta os meus interesses Será que o impacto sobre os interesses de grupo? Múltiplos interesses de cada parte 7. MÉTODO... os interesses mais poderosos são as necessidades humanas ... • Segurança • Bem-estar econômico • Sentido de pertença reconhecimento • • O controle sobre a própria vida 8. MÉTODO
• Meus interesses e seus interesses são parte do problema
• O problema, então a resposta
• Olhe para a frente, não para trás
• Seja concreto, mas flexíveis Drive • com o problema e suave sobre as pessoas 9. MÉTODO.
Inventar opções para benefício mútuo Elementos para o diagnóstico precoce
• Julgamento
• A única resposta
• O tamanho do bolo não é fixa
• A solução do seu problema, e não apenas um problema seu 10. MÉTODO...
Elementos para uma intervenção eficaz...
• Separe o ato de inventar opções do ato de julgar
• Opções de expansão em vez de buscar uma resposta única benefícios mútuas
• Pesquisar
• Inventar maneiras para facilitar a decisão para o outro 11. MÉTODO...
Expandir as opções de ... Mais opções (do particular ao geral) Olhe através dos olhos de muitos especialistas Invent acordos de mudança de intensidade diferentes, no âmbito do acordo proposto 12. MÉTODO...
o problema no mundo real ...
• O quê?
• Quais são os sintomas?
• Quais são os fatos que chateado?
• Qual é a situação preferida? 13. MÉTODO...
o que você pode fazer? ...
• estratégias de intervenção Lista
• Identificar as atividades e programas específicos para intervir
• Criar ambientes de concordar com as melhores intervenções
• Buscar benefícios mútuos 14. MÉTODO...
Buscar benefícios mútuos...
• Identificar a diversidade de interesses comuns e complementares (interesses, crenças, valor do tempo, a aversão ao risco, expectativas, etc.)
• Pergunte a eles o que eles preferem!
• Os acordos são baseados em discordância 15. MÉTODO...
Que são critérios objetivos ... Voluntarismo é caro senso comum ea justiça ser razoáveis ​​e escutar a razão de nunca ceder à pressão produzida acordos sábio e simpático 16. MÉTODO... Prática ...
• No lugar de quem?
• Que decisão?
• Escreva rascunhos dos rascunhos... Escrevê-los bem ... ... Como se estivéssemos a concordar... 17. O que acontece se variante mais poderoso? E se eles entram em jogo? E se eles jogam sujo? 18. AS ALTERNATIVAS...
e se eles são mais poderosos? ... Proteja
• Os custos da utilização de um mínimo de Maan
• Conheça a insegurança de uma BATNA pouco conhecido ou desconhecido Faça um sistema de alarme 19. A VARIAÇÕES ... use o máximo de benefícios
• Quanto melhor a sua BATNA, maior seu poder
• Encontrar ou inventar o seu BATNA
• Identificar a melhor idéia e torná-lo alternativa real
• Escolha a melhor opção • Conhecer a outra parte BATNA 20. AS ALTERNATIVAS ...
e se eles não entram em jogo?
• Concentre-se em interesses não posições
• Como é que passaram a aceitar de interesse?
• Utilize o procedimento baseado em um único texto 21. AS ALTERNATIVAS ... e se eles não entram em jogo?
• Esteja aberto a negociação • Separe as pessoas do problema por meio de negociações iniciais • Anuncie • Não desqualificar 22. AS ALTERNATIVAS ... e se eles não entram em jogo? • Evite o risco de eventos • Não aceitar ou rejeitar a posição da outra parte • Assegurar uma boa comunicação • Decisões importantes não forem tomadas imediatamente 23. AS ALTERNATIVAS ... e se eles não entram em jogo? • Apresentar as razões antes de fazer uma proposta • Apresentar a proposta como uma boa alternativa para ambas as partes • Facilitar a saída, por outro lado • Feche a negociação com claros sinais de reconciliação 24. A VARIAÇÕES ..
. procedimento baseado em um único texto exige um mediador:
• Escolha necessidades autoridade reconhecida e interesses das partes
• Propõe uma lista de interesses de c / u •
• Entrega sucessivas propostas a proposta final para a SI ou NÃO 25. Situações Extremas ...
quando o outro lado joga sujo ...
• Mentiras
• Violência tática de pressão psicológica
• Sem ética ilegal desagradáveis 26. Situações Extremas...
quando o outro lado joga sujo ... Reações:
• Tolerância
• As mesmas ferramentas Os resultados:
• A festa de entrega
• A ruptura das negociações 27. Situações Extremas... quando o outro lado joga sujo ...
• Reconhecer a tática
• Esclarecer o problema
• Separe a pessoa do problema em foco os interesses
• Invente opções para benefício mútuo • Use critérios objectivos 28. ALGUNS deliberada táticas enganosas
Informação
• Autoridade
• Qualquer coisa ambígua Intent Dubious menos do que toda a verdade não é o mesmo que uma mentira 29. ALGUNS táticas enganosas
guerra psicológica ...
• situações pessoais e ambientais tensas
• Ataques pessoais
• O jogo do bem e do mal
• Ameaças 30. ALGUNS táticas enganosas ... táticas de pressão ...
• Recusa em negociar exigências excessivas e crescentes
• O entrincheiramento parceira tática premeditada inabalável
• Atrasos
• É pegar ou largar 31. NEGOCIAÇÃO O principal objetivo de preparar para a negociação é definida a sua meta 32. NÃO DEVE RESOLVER ... a menos que ...
1.O melhor do que o nosso BATNA (melhor alternativa antes da negociação)
2. Satisfazer as partes interessadas: a nossa: Bem deles: outros aceitável: Tolerável 33. NÃO DEVE RESOLVER ... a menos que ...
3. Ser a melhor opção entre
4 muitos. É legítimo que todos os
5. Incluir o compromisso realista, adequada e operacional 34. NÃO DEVE RESOLVER ... a menos que ... 6. O processo é eficaz, ou seja, há uma boa comunicação 7. O processo melhora a relação 35. NEGOCIAÇÕES para atingir seu objetivo 36. Para atingir seu objetivo ... 2. Seja construtivo
2. Promover uma comunicação eficaz e clara 37.
3. Olhe abaixo as posições
4 INTERESSES. Compõem muitas opções para maximizar os lucros
5. Use critérios de legitimidade 38. 6. Considere o seu BATNA (melhor alternativa antes de negociar) 7. COMMIT só depois de inventar opções 39. FINALMENTE PARA EMERGÊNCIAS bem. . . . ... Você precisa alguma ajuda. . . . 40. Permanecer aberto à negociação "Por favor, me corrijam se eu estiver errado .. • Separe as pessoas do problema "... Agradeço ... Anunciar que vamos negociar com princípios "... Nós queremos o direito ... 41. Insistindo na negociação baseada em princípios "... Queremos um acordo baseado em padrões independentes e não sobre o que se pode fazer outra ...
• Não descartar "... O problema aqui não é de confiar ...
• Evite o risco de eventos ".. Você poderia fazer algumas perguntas para ver se a informação que tenho é correto? ... 42. Não aceitar ou rejeitar a posição da outra parte "...¿ Que princípios inspirar suas ações? ...
• Assegurar uma boa comunicação "... Deixe-me ver se eu entendo o que você está dizendo ..." • As decisões importantes não são tomadas imediatamente "...¿ vamos voltar a falar? ... 43. Enviar todas as suas razões antes de fazer uma proposta "... Digo-vos quais são os pontos de seu argumento de que eu não consigo entender" • Apresentar a proposta como uma boa alternativa para ambos os lados "... Uma solução seria justo. .. " 44. Assegurar a saída para o outro lado "... Se nós concordarmos... se estamos em desacordo ..."
• Don, mais uma vez, do lado da outra parte "... Gostaríamos... quando mais conveniente para você ... "“• Feche a negociação com sinais claros de conciliação” .. Foi um prazer... " 45. 1. Há circunstâncias em que faz sentido para negociar de uma posição? • É importante evitar um resultado arbitrário? • São questões complexas? • É importante manter uma boa relação de trabalho? • Quais são as aspirações da outra parte e quão difícil será mudá-los? • Em que ponto você está negociando? 46. 2. O que fazer quando a outra parte acredita em um padrão diferente da justiça? Não é necessário para chegar a um acordo sobre a melhor política 47. 3. Devo ser justo se você não precisa ser? • Qual é a diferença para você? • É este o resultado injusto duradoura? • Quanto dano causaria um resultado injusto dessa relação ou outros? • Você deixa em paz com sua consciência? 48. 4. E se o problema é a pessoa? • Desenvolver uma relação, independentemente de concordância e discordância é de alto risco • Limpar questões substantivas: Prazos, preços, prazos, datas, números, obrigações questões relacionais • Clear: o equilíbrio entre a razão ea confiança simpatia, emoção e antipatia, e confiança, facilidade comunicação 49. 4. E se o problema é a pessoa? • Negociar o relacionamento • Diferenciar entre o modo como você trata o seu adversário e como tratá-la com você • razoáveis ​​para o que parece irracional 50. 5. Quando faz sentido não negociar? Negociar com terroristas? • Negocie com alguém como Hitler? • Negociar quando as pessoas agem por • convicções religiosas? Quando? • 51. 6. Como devo adaptar a minha forma de negociação contra as diferenças de gênero, personalidade, cultura e outros? • Sintonizar-se a outra parte • Adaptar à situação específica • Dê importância aos costumes e maneira de pensar • ativamente ouvir e questionar suas premissas a priori 52. 7. Como decidir sobre alguns princípios básicos? • Onde encontrar • Quem faz a primeira oferta • Os primeiros números • A estratégia e as táticas depende, principalmente, a preparação 53. 8. Como passar de inventar opções para fazer compromissos? • Desde o começo pensar no • Design acordo fechamento de um quadro de referência • Progresso gradualmente para o compromisso • Para continuar a promover os interesses, mas não teimosamente manter uma determinada posição • • Faça uma oferta generosa para o fim 54. 9. Como eu posso implementar essas idéias sem tomar muito risco? • Comece pequeno • Faça um investimento • Revise seu desempenho • Prepare 55. 10. Minha forma de negociação pode mudar as coisas quando o outro tem mais poder? • Algumas coisas não podem ser alcançados • O comércio de maneira podem fazer a diferença • Recursos não o mesmo que o poder de negociação • Não pergunte quem é mais poderoso • Equilíbrio entre testemunhos • causas perdidas e fontes de poder de barganha são muitas • Você tem que ser otimista 56. 11. ¿Eu posso melhorar o meu poder de negociação? As fontes de poder de barganha são muitas Seja otimista Desenvolver uma boa relação de trabalho compreender uns aos outros interesses inventar uma escolha inteligente recurso a padrões externos de legitimidade Ter uma boa BATNA Estabelecer um compromisso pensativo para maximizar o seu potencial 57. TRÊS RECOMENDAÇÕES • Assista: AGORA VOCÊ SABE • Aprender fazendo • Vamos ganhar todas 58. REFLEXÃO Quando a outra parte é mais poderoso se você tem armas melhores .... .... Você não quer que as negociações para se tornar um tiroteio ... então ... Quanto mais forte o outro lado parece ser em termos de potência física ou econômica melhor, para que você possa negociar com o mérito da questão 59. DIMENSÕES DA Dimension primeira negociação: Emoções segunda dimensão: A dimensão Acordo Terceiro: As Relações 60. NN Acordos Internacionais de Emoções ICAOCIGOENN Relações Externas OEIGCOCAI

Para ejercitar

I
RACIONALIDAD PARAMETRICA / RACIONALIDAD ESTRATEGICA
ACORDAMOS PORQUE PENSAMOS “LO MISMO” (CONSENSO- CONVICCIONES) / ACORDAMOS POR DISTINTAS RAZONES (CONVENCIONES)
LA LOGICA JURIDICA / LOS IDEALES REGULATIVOS / LAS SOLUCIONES DE “SEGUNDO MEJOR” (SECOND BEST)



II
HABERMAS Y SU REVISION: UTOPISMO DE LA POSICION HABERMASIANA
NEGOCIACION, PERSUASION, ESTRATEGIA, ARGUMENTACION, DIALOGO
EL DEBATE DEMOCRATICO Y LA “CIVICA HIPOCRESIA”. LA CONTRIBUCION DE LA “HIPOCRESIA” A LA CIVILIZACION
LA IMPOSIBILIDAD O IMPROBABILIDAD DE DEFENDER DIRECTAMENTE INTERESES SECTARIOS. LA NECESIDAD DE ARGUMENTOS VALIDABLES Y JUSTIFICABLES, DE RAZONES Y DE ACCIONES




III /
APLICACIÓN DE LOS CONCEPTOS A LA MEDIACION:
A) “Guía” Preliminar
B) ¿Cree que los abogados y los mediadores piensan demasiado en términos de racionalidad estratégica? / ¿Cómo favorecer—mediante que “tácticas”—el pasaje a la racionalidad estratégica cuando corresponde? / ¿Llega a conceptualizar la posibilidad de un acuerdo mediacional “por razones distintas” (Convención)? ¿Le parece una perspectiva promisoria para su trabajo de mediador? / ¿Le “sirven” los ideales regulativos para su trabajo de mediador? ¿Por qué es entonces que se torna necesario pensar en soluciones de “segundo mejor”? ¿Tiene esto algo que ver con los acuerdos “por convención”?

interacciones

SEMINARIO 2 El papel del mediador en las negociaciones
distributivas e integrativas.

CUESTIONARIO Y RESPUESTAS.-
Hemos utilizado el testimonio de Juan Manuel Arrebola.

1RA. INTERACCION: TRABAJAR LAS DUDAS SOBRE LA TRAMA DEL CASO.
¿Siente que existe desinformación en el relato y por qué? ¿Qué otros datos necesitaría Ud.?
Resp.: A nuestro criterio no existe desinformación.
Si la hubiera: Utilizaríamos las vías explorativas mediante preguntas como por ejemplo el ¿qué?, para determinar , la cosa, objeto o tema; ¿qué me falta?
¿quién? para determinar las personas, actores terceros; aquellos que estan usentes y los que no deberían estarlo en la mesa de negociación;
y el ¿cómo? para ver como deberían intervenir los actores ( intracción) y como debería intervenir el mediador.
Siempre teniendo en cuenta que solo se puede utilizar esta vía cuando tenemos tiempo, en la vía explorativa no hay ni diálogo ni negociación.-

2ª. INTERACCIÓN . TRABAJO INDIVIDUAL
I.- Elementos distribuibles
1.- ¿Cuáles son los elementos distribuibles de este conflicto?
Resp.: El elemento distribuible en este conflicto es el dinero , visto como ganancias.
2.- ¿Es posible la aplicación del modelo de Geometría del Regateo Distributivo de Raiffa?
Resp.: Sí, porque estamos ante una negociación bipartita y el objeto es divisible, el tema es monoatributo, lo que uno suma el otro lo resta.
3.- Identifique los elementos distribuibles según la propuesta de Raiffa (valor de Reserva; Valor de aspiraciones; Estimaciones; Zonas Posibles de Acuerdos ; Acuerdos Negociados)
Resp.: Utilizando el testimonio de Arrebola, entendemos que el VR de Javier es de $2.000.000 ; que el VR de Arrebola es de $ 500.000.
Para saber el VA debemos sumarle las ganancias para uno y los costes para el otro entonces: El VA de Javier, surge de sumar a los $ 2.000.000 de valor del inmueble los $500.000 de ganancias = $ 2.500.000
el VA de Arrebola esta compuesto por los $ 500.000 de Ganancias más los $ 450.000 que lleva invertidos (costes) = $ 95.000.-
Estimaciones: Estas surgen de la comparación entre el valor de referencia y el excedente del vendedor o del comprador
Zonas de posibles acuerdos: para que esta se produzca MNOOKIN sostiene que aún en las cuestiones distributivas se puede crear valor y beneficiar a todas las partes. Una vez identificados los intereses propios y los posibles de la otra parte, podemos comenzar a pensar en el tipo de opciones creadoras de valor que deseamos sugerirle al otro.
EJ.: El gerenciamiento ofrecido a Javier Peña es un modo de "creación de valor" atento a que Javier busca reconocimiento por parte de su familia y Juan Manuel Arrebola goza de una reputación de " gran empresario", por lo que, aprovechando esta circunstancia Arrebola puede a través de ésta oferta, nivelar la desigualdad manifiesta de poder que existente ambos (Javier va a temer perder la oportunidad de demostrarle a su familia que puede hacer un buen negocio),
4.- Asumiendo el modelo de Raiffa. puede identificar en que momentos puede tener sentido la intervención de un mediador en la negociación de este caso.
Resp.: cuando el mediador advierte desigualdad en caso de subestimación o sobrestimación y estamos en el patrón de las concesiones para intentar llegar al punto medio (ZOPA).
Para ello, el mediador debe conocer las "variaciones" y sus consecuencias,; conociendo su VR, su VA y lo que el "tiempo" para ambas partes.
Defacionando reclamaciones irracionales y reflejando compromiso en la búsqueda de ganancias conjuntas, por lo que va a tratar de mantener la marcha de la negociación y llegar a una exposición razonada del acuerdo.-

3ª INTERACCION. TRABAJO DE GRUPO:
¿Cómo trabajan ellos en la identificación de los elementos distribuibles?
Resp.: Javier intenta darle un valor a su terreno y Arrebolas maximizar las ganancias sobre la inversión.
¿Qué hacen cuando encuentran un elemento distribuibles en una negociación?
Resp.: El mediador debe estudiar el mejor acuerdo negociado analizando las consecuencias del no acuerdo ( en éste caso las partes no distribuyen de igual manera).
¿Cree que hay riesgos para el mediador en trabajar con los modelos distributivos como el de Raiffa? ¿cuáles?
Resp.: Si, porque se pueden generar roces tensiones y escaladas "negativas", llegando al fracaso.
¿Cree que hay ventajas para el mediador en trabajar con los modelos distributivas como el de Raiffa? ¿Cuáles?
Resp.: Si, las ventajas están dadas por el objeto que es distributivo, el mediador hace división de temas, lo cierra en un punto, identificando en una línea los posibles acuerdos entre las partes, tratando de que lleguen a ZOPA.

4ª INTERACCIÓN . TRABAJO INDIVIDUAL
II Elementos no distribuibles.
4.- ¿Cuáles son los elementos no distribuibles de este conflicto?
Resp.: Uno de los elementos es el gerenciamiento y el otro el riesgo asumido por Arrebola, al haber invertido dinero y no sabiendo si lo recupera.-
5.- ¿Cómo trabajaría los elementos no distribuibles según la propuesta de MNOOKIN?
Resp.: Mediante la creación y distribución de valores
6.- Asumiendo el modelo de Mnookin ¿puede identificar en qué momento puede tener sentido la intervención de un mediador en la negociación de éste caso?
Resp.: Cuando se produzca la primera tensión ante la posibilidad de creación y distribución de valores -una ganancia distributiva o una conjunta - ( nace de la información). El mediador debe establecer ante el desequilibrio de poderes la igualdad ya que no hay asimetría de poder (Ej.: Javier Peña mayor poder que Arrebola).
7.- ¿Cómo sería en este caso una propuesta de creación de valor?
Resp.: En este caso la "creación de valor" se podría trabajar redefiniendo el objeto y así alcanzar un trato que si se compara con otros posibles resultados negociados, surge, que mejora a ambas partes o mejora a una de ellas, sin empeorar a la otra.

5ª INTERACCIÓN TRABAJO DE GRUPO:
¿ Cómo trabajan ellos en la identificación de los elementos no distribuibles?
Resp.: Lo trabajan averiguando las diferencias de intereses propios de las partes, las similitudes no competitivas y las economías de escala.
¿ Qué hacen cuando encuentran un elemento no distribuible en una negociación?
Resp.: Le crean un valor para llegar a una distribución.
¿Cree que hay riesgos para un mediador en trabajar con los modelos no distributivos, cuando el elemento es distributivo? ¿Cuales?
Resp.: Si, es riesgoso, porque en los modelos no distributivos, las partes valoran una relación continuada y entienden que ambas se pueden beneficiar de ese interés que comparten que es el objeto de la cosa.
En cambio en el modelo distributivo se plantea una disputa muy definida, un tema exclusivo con costes de transacción fijos y sin una relación que continúe entre las partes. El riesgo sería el fracaso de la mediación.-
¿Cree que hay ventajas para el mediador en trabajar con los modelos no distributivos cuando el elemento es distributivo? ¿Cuales?
Resp.: Si las parte no son colaborativas, no hay ventajas.
Si las partes se muestran colaborativas se puede llegar a crear valor y convertirlo en un modelo distributivo, la ventaja estaría dada en llegar a ZOPA.-

6ª INTERACCION TRABAJO INDIVIDUAL
III.- otros aspectos de los procesos negociales
8.- Es posible una amenaza en esta negociación? ¿Cómo sería? ¿Qué efecto produciría en la otra parte?
Resp.: En este caso antes de las amenazas es necesario que el mediador reafirme personalmente a Arrebalo para lograr un equilibrio de poder entre las partes y de ahí en más utilizar la amenaza para salir del diálogo y comenzar con la negociación Ej. ¡hasta aquí llegue!, ante la amenaza la otra parte puede llegar a realizar ofertas concretas.
9.- ¿Qué otros recursos puede usar el autor del testimonio frente a los otros personajes?
Resp.: frente a los otros personajes ( socios) puede llegar a utilizar promesas.

7ª INTERACCION TRABAJO DE GRUPO
Debate sobre el papel del mediador frente a las amenazas
¿Cómo trabajan ellos frente a las amenazas?
Resp.: en el modelo distributivo de Raiffa, la amenaza es un recurso, por lo que el mediador redefine la amenaza -la encamina -con el fin de llegar a un acuerdo entre las partes.-
¿Por qué es relevante la identificación de las amenazas por parte del mediador?
Resp.: Porque el mediador puede ayudar a las partes a convertir la amenaza en advertencia o la amenaza en promesa. Pasar de lo negativo a lo positivo.
¿Cúal cree que es el limite en una mediación frente al uso de recursos compulsivos?
Resp.: El límite es el respeto hacia el otro. El límite esta dado en el objeto y en el tema, trayendo a la parte que amenaza a la realidad.

OTRAS POSIBLES CUESTIONES PARA TRABAJAR.
¿Cual es el elemento fundamental de la negociación y cual el del diálogo? En tal caso ¿cúal es el sustento de cada uno?
Resp.: El elemento fundamental en la negociación es la existencia de un conflicto preexistente, el sustento es el acuerdo de voluntades - el compromiso- de las partes.
El diálogo. el elemento fundamental es convencer y ser convencido, llegar a un acuerdo convincente, el sustento es la razón las parte en el diálogo dan razones.-
¿Que sucede si en una negociación no se utilizan argumentos?
Resp.: Según Calvo Soler, llego a un acuerdo con argumento o sin argumento, cuando cedí y hago concesiones ( es que hubo argumentos)
El papel del mediador en las negociaciones distributivas o integrativas
¿Cúal sería la consecuencia que se sigue de valorizar en demasía el rol de la argumentación en una negociación? (dentro del proceso de mediación)
Resp.: Que no negocien
¿Cúando no tiene sentido el diálogo y cuando sí en una mediación?
Resp.: el diálogo no tiene sentido cuando estamos negociando, cuando negocio no utilizo el diálogo
El diálogo tiene sentido ante la falta de conciencia del conflicto, para llevarlo a la maduración legitimando a las partes, y así pasar a la etapa de negociación.-
¿cúal es el rol del operador de conflictos en cuanto a generar el diálogo en una sociedad?
Resp.: Actuar como agente de cambio, madurando el conflicto y llevándolos a la negociación.-

martes, 19 de julio de 2011

inscripción

Por res. 2441/10 se aprobó los modelos de certificados para acceder al registro de mediadores.


La resolución Nº 2763/11. autoriza la PRIMERA inscripción on-line, PARA MEDIADORES que estará disponible en www.plb.gba.gov.ar/mediación.- desde el lunes 25 de julio hasta el 19 de agosto. Los Colegios de Abogados y Universidades realizarán la inscripción y remitirán los legajos, y publicarán las listas en la página del MJPB el 26 de agosto. Si no salió en la lista hasta el 2 de septiembre, se podrán agregar aquellos que estando en condiciones no han salido publicados, LISTA QUE SALDRÁ PUBLICADA el 12 de septiembre, fijandose las mesas evaluadoras a partir de dicha fecha, conforme art. 22 inc. 3 del decreto reglamentario 2530/10